Projektmanagement in den Digital Humanities – World Café auf der DHd 2022

Gathertown of the DHd 2022 Conference

von Fabian Cremer, Swantje Dogunke, Jonathan Geiger, Anja Gerber, Anna Maria Neubert, Julian Schulz, Thorsten Wübbena

„Interdisziplinäre Wissensproduktion innerhalb der digitalen geistes- und kulturwissenschaftlichen Forschung benötigt verschiedene Planungs-, Koordinierungs- und Steuerungselemente, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermöglichen.“ Diese These, aus dem Selbstverständnis und der Forschungspraxis der Digital Humanities abgeleitet, liegt unserem Beitrag zur diesjährigen Jahreskonferenz der Digital Humanities im deutschsprachigen Raum zugrunde: einem „Peer-to-Peer-Workshop zum Projektmanagement in den Digital Humanities“. Im Rahmen dieses virtuellen World Café haben sich Projektmanager:innen über methodische Fragen, individuelle Erfahrungen und institutionelle Rahmebedingungen ausgetauscht. Die Diskussionen werden in diesem Blogpost zusammengefasst.

Über einen Call for Ideas wurden die Fragestellungen und Konzepte bezüglich des weitgefächerten Themenkomplexes „Projektmanagement (PM) in den Digital Humanities (DH)“ aus der Community abgefragt und in Thementischen zusammengefasst. Die über den Call gewonnenen Kolleg:innen gestalteten als Expert:innen die interdisziplinäre Ausrichtung der Veranstaltung, als fachkundige Moderator:innen die Diskussionen und trugen als Autor:innen zu dieser schriftlichen Dokumentation bei. Neben dem Call sind auch Bedarfe und Ergebnisse eingeflossen, die in vorhergehenden Veranstaltungen mit der Community erarbeitet wurden. An den Tischen wurde über Wissensmanagement als Herausforderung für PM, das Verhältnis von Forschungsdatenmanagement und PM, den wissenschaftlichen Anspruch und Charakter von PM sowie die Steigerung von Verbindlichkeit und Innovation in Projektkooperationen diskutiert.

Tisch 1: Wissensmanagement bereichert Projektmanagement

Neben dem Projektmanagement ist auch Wissens- und Innovationsmanagement (WM und IM) in den Digital Humanities ein Desiderat. Beide Bereiche überlappen sich an zahlreichen Stellen: Insbesondere große oder lange Projekte in den DH machen eine bewusste Verwaltung von gesammeltem Wissen und Ideen notwendig, um Fehler zu vermeiden, neue Mitarbeiter:innen zu integrieren, Prozesse zu verbessern usw. Wie lassen sich aber WM und IM als Teil des Projektmanagements begreifen und praktisch integrieren? Wie könnten sich Beteiligte aus den DH mit anderen Communities vernetzen (z.B. mit der Fachgruppe für „Wissens- und Innovationsmanagement in der Wissenschaft“ in der „Gesellschaft für Wissensmanagement“ (gfwm))?

Wissensmanagement gibt es bereits seit den 1960er Jahren, ist in wissenschaftlichen Einrichtungen und insbesondere den geisteswissenschaftlichen Fächern aber (noch) weitgehend unbekannt, ähnliches gilt für das Innovationsmanagement. Das heißt aber nicht, dass es dort keine Prozesse zur systematischen Bewahrung und Koordination relevanten Wissens gibt, sondern in erster Linie, dass die „Sprache“ des WMs und IMs dort nicht verwendet wird. Dadurch sind viele nützliche und in der (wirtschaftlichen) Praxis bereits erprobte und bewährte Tools und Methoden, die die Wissens- und Ideenbewahrungsprozesse verbessern könnten, unsichtbar. Dazu kommen aber noch weitere Hemmnisse, die eine nachhaltige Umsetzung von WM und IM im geisteswissenschaftlichen PM erschweren.

Dass systematisches und nachhaltiges Wissensmanagement und Innovationsmanagement in der Wissenschaft sinnvoll sind, darüber sind sich die meisten sehr schnell einig. Der/dem einzelnen Wissenschaftler:in stellen sich dann allerdings eine Reihe von Fragen: Welche Tools und Methoden gibt es eigentlich (KENNEN – adressiert insbesondere die Themen Awareness und Kommunikation)? Wer soll WM und IM machen (SOLLEN – adressiert insb. die Themen Zuständigkeiten, Rollen und Finanzierung)? Warum sollte ich das machen (WOLLEN – adressiert insbesondere das Thema Reputation)? Wie soll ich das machen (KÖNNEN – adressiert insbesondere die Themen Arbeitskapazitäten und Zeit, Tools und Methoden, Fähigkeiten und Kompetenzen sowie rechtliche Rahmenbedingungen)?

Insgesamt lässt sich feststellen, dass die meisten Herausforderungen sehr ähnlich gelagert sind, wie in den Bereichen Projektmanagement oder auch Forschungsdatenmanagement. Im Wesentlichen sind dies der Mangel an Zeit, Geld, Fähigkeiten, Zuständigkeitsklärungen und Reputation, welche sich alle wechselseitig und auf komplexe Weisen bedingen. Systematisches und institutionalisiertes Projektmanagement kann dabei auch dem Wissens- und Innovationsmanagement helfen, sich im wissenschaftlichen Betrieb zu entfalten, da dies die Klärung von Verantwortlichkeiten und Ressourcen impliziert. Dies vermag mit Sicherheit nicht alle Herausforderungen lösen, kann aber hierfür einen Rahmen herstellen. Gleichzeitig ist die Verwaltung von Wissen und Ideen ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Forschungsprojektes und sollte so als natürlicher Bestandteil des Projektmanagements betrachtet werden.

Tisch 2: Forschungsdatenmanagement begegnet Projektmanagement

Wenn institutionelle Data Stewards mit neu geschaffenen Infrastrukturen und formal wohlgeformten Prozessen auf die realen Ressourcen und heterogenen Arbeitsabläufe der Forschungsprojekte treffen, liegen die jeweiligen Möglichkeiten und gegenseitigen Erwartungen mitunter noch weit auseinander. Der Thementisch bot die Möglichkeit, die Bereiche Forschungsdatenmanagement (FDM) und Projektmanagement als Arbeitsfelder und Themenfelder sowohl abzugrenzen als auch zusammenzubringen.

Die Feststellungen, dass FDM-Aufgaben fachlich nicht von PM- und Koordinationsstellen abgedeckt werden (können) und dass in den Organisationsstrukturen das FDM häufig von zentralen Stellen, das PM von dezentralen und projektinternen Stellen übernommen wird, trugen maßgeblich zur inhaltlichen und organisatorischen Differenzierung beider Arbeitsbereiche bei. Die Gemeinsamkeiten fanden sich auf methodischer Ebene, als organisierende Tätigkeiten, die vor allem Interaktionen strukturieren und Abläufe explizieren, sowie auf struktureller Ebene, als forschungsnahe administrative Aufgaben, die auf die Ermöglichung und Verbesserung der Forschungsarbeit ausgerichtet sind – und die nicht selten von Einzelpersonen und deren individuellen Erfahrungen und Kompetenzen abhängen. Nicht verwunderlich ist daher der gemeinsame Wunsch, sowohl PM wie FDM in Curricula zu integrieren, um das vorherrschende „Learning by doing“ zumindest methodisch zu unterfüttern. Übereinstimmung bestand auch, darin dass eine Beschäftigung „nebenbei“ den Aufgaben und Aufwänden nur selten gerecht wird, so dass Ressourcen sowohl für FDM als auch PM einzuplanen sind.

Die Diskussion offenbarte das in den Leitfragen skizzierte Spannungsverhältnis zwischen Projektmanagement und Forschungsdatenmanagement als strukturelles Muster: FDM wird häufig zentral und nicht projektspezifisch konzipiert. Umgekehrt entwickeln die Projekte oftmals eher eigene FDM-Konzepte, als übergreifende Angebote zu integrieren. Zuweilen fehlen diese zentralen Angebote jedoch (noch), beispielsweise an kleineren, außeruniversitären Einrichtungen. Dies führt dazu, dass FDM und PM innerhalb von Projekten stets aufs Neue geplant und redundante Entwicklungen hervorbringt. Die vielfältigen Erfahrungsberichte machten deutlich, dass dieses Spannungsverhältnis nicht aufgelöst werden kann, sondern ein bewusster Umgang fester Bestandteil der Abläufe und Arbeitsweisen werden muss.

Erfolgsgeschichten waren stets auf die Bereitschaft zur offenen Kommunikation und flexiblen Zusammenarbeit von Personen aus beiden Bereichen zurückzuführen. Insbesondere im Hinblick auf Kooperationsprojekte werden durch Klärung von Zuständigkeiten die Abstimmung gefördert und konkurrierende Ansätze vermieden. Die Projektkoordination profitiert von aufbereiteten Informationen, die als Entscheidungsgrundlage dienen können, wie Policies, Leitfäden, Handreichungen. Diese können die kontinuierliche Einbindung eines Forschungsdatenmanagements unterstützen und schon in frühem Projektstadium Berücksichtigung finden. Entscheidend ist hierbei, dass Vorgaben hinsichtlich der projektexternen Faktoren gemacht werden (Infrastruktur oder konkreter: Dateiformate für eine Langzeitarchivierung), aber für die Umsetzungsprozesse nur Angebote formuliert werden, deren Realisierung den Projekten vorbehalten bleibt, die aufgrund ihrer projektinternen Logik vorrangig autark agieren. Zu dieser Arbeitsteilung gehört dann auch, dass Projekte bei Komponenten jenseits der Projektlaufzeit (Veröffentlichte Projekterzeugnisse, z.B. Forschungsdaten), den eigenen Kosmos verlassen und kompromissorientiert auf bestehende Angebote zugehen.

Tisch 3: Projektmanagement als Wissenschaft

Die aktuelle Logik der wissenschaftlichen Wissensproduktion erfordert – insbesondere in den interdisziplinären Forschungsprojekten der Digital Humanities – ein hohes Maß an Planung und somit auch an Projektmanagement. Doch bisher scheint die Anerkennung und durchaus gerechtfertigte Auseinandersetzung mit Projektmanagement als Teil der projektförmigen Forschung in den digitalen Geisteswissenschaften noch zu kurz zu kommen. Woran liegt das? Wie lässt sich im Wissenschaftssystem dafür – trotz vieler weiterer Bausteine – Anerkennung und Reputation gewinnen? Welche Formate und Bedingungen erlauben eine theoretische Reflexion der vorhandenen Managementtätigkeiten und Strukturen? Und wie kann Projektmanagement als integraler Teil der Wissenschaft gesehen werden?

Ein durchgängiges Thema in der Diskussion zum Thema Projektmanagement als Wissenschaft waren die Fragen nach dem Verständnis einer Kultur des Projektmanagements in der interdisziplinären Forschung sowie den etwaigen Hindernissen auf dem Weg dorthin. Denn was zählt überhaupt als Bestandeil des Projektmanagements in der Forschung? Wie spricht man in Teams, mit Vorgesetzten und in der Community darüber (z.B. über verschiedene Agierende wie etwa Bibliotheken, Rechenzentren und Archive oder auch zwischen verschiedenen Disziplinen)? Und wie klärt man Rollen und Verantwortungen? Dieser Austausch und die Rückmeldungen machten deutlich, dass Projektmanagement in den Digital Humanities zwar oft betrieben wird, allerdings als „nicht-sichtbare Arbeit“ (z.B. keine explizite Erwähnung in Berichten etc.) und darüber hinaus eher per Zufall oder Eigeninitiative einer Person zugeschrieben wird. Diese Situation bedingt, dass hier nicht immer die nötige Kompetenzausstattung gegeben ist und dass Zuständigkeiten, Rollenklärung und -beschreibungen oft im Dunkeln bleiben. Daraus resultiert häufig eine fehlende Anerkennung und Sichtbarmachung des Aufgabenbereichs, was der Etablierung einer Projektmanagement-Kultur im Wege steht.

Es fehlte jedoch nicht an Ideen, wie diese Problematik angegangen werden kann: Neben Vorschlägen zu verschiedenen Arten der Aneignung durch Fortbildungen oder Projektseminaren, wurde vor allem dafür geworben Transparenz im Arbeitsalltag, in der Antrags- und Förderpraxis über den eigenen Projektkontext hinaus zu schaffen. Davon profitieren nämlich nicht nur beteiligte Personen, sondern auch die Wertschöpfungskette des Wissens, denn darin waren sich die Teilnehmenden einig: gutes Projektmanagement führt zu erfolgreichen Projekten.

Tisch 4: Verbindlichkeit und Innovation

Größere interdisziplinäre Projekte in den den Digital Humanities beginnen mit individuellen Gesprächen zwischen späteren Projektpartner:innen oder werden innerhalb bereits bestehender Netzwerke geplant und weiterentwickelt. Doch nicht alle Projektkooperationen sind erfolgreich. Der Thementisch wurde genutzt, um erfolgreiche Maßnahmen auszutauschen, die geeignet sind, um lose Bande in verlässliche Partnerschaften zu verwandeln. So wurde geraten, bereits in der Planungsphase die Kommunikationskanäle und feste wiederkehrende Termine zu vereinbaren, auch wenn dies von Beteiligten in dieser Zeit mitunter als lästige Bürokratie empfunden werden könnte.

Eine weitere Maßnahme wurde von vielen Teilgebenden als hilfreich bewertet, um den Grad der Verbindlichkeit zu erhöhen: das Schließen von Kooperationsvereinbarungen. Hier wurde ergänzt, dass für de Erstellung dieser Dokumente ausreichend Zeit und Beabeitungszyklen eingeplant werden müssten. In vielen Fällen sei der Prozess zu diesem Dokument wichter als das Ergebnis, da wichtige Fragen, z.B. die Rollenverteilung festgelegt und gemeinsame Ziele identifiziert werden. Um die Kooperationen über längere Zeit aufrechtzuerhalten wurde angeraten, kleinere Teilziele zu definieren und das Erreichen dieser Ziele gemeinsam zu feiern.

Ergänzend führte eine Reflektion gescheiterter oder komplizierterer Kooperationen zu der Erkenntnis, dass alle Beteiligten zu Beginn ehrlich prüfen müssten, ob die nötigen Rahmenbedingungen, die Motivation und nötigen Ressourcen für die Dauer der Kooperation bereitgestellt werden könnten. Wenn dies nicht der Fall ist, bewahrt eine frühe Absage vor Enttäuschungen.

Konstante Entwicklungen

Der „Peer-to-Peer-Workshop zum Projektmanagement in den Digital Humanities“ fand am 07. März 2022 im Rahmen der 8. Tagung des Verbands „Digital Humanities im deutschsprachigen Raum“ – DHd 2022 „Kulturen des digitalen Gedächtnisses“ statt. Die Veranstaltung steht in einer Reihe von Aktivitäten der Projektmanagement-Community in den DH, darunter der Einführungsworkshop „Projektmanagement für die Digital Humanities“ auf der DHd 2022, die community-begleitete Interviewreihe „Unfrequently Asked Questions“ – ein Experiment der vDHd 2021 sowie die Arbeiten der dezentralen Gruppe #DHfromScratch mit dem #DHfromScratch-Panel auf der DHd 2019 und das Pecha-Kucha-/World-Café-Event der DHd 2020. Das diesjährige virtuelle World Café hat Dank der unermüdlichen Unterstützungsarbeit des Organisationsteams und durch die offene Kommunikation der engagierten Teilgebenden zu fruchtbaren Diskussionen und Erkenntnissen geführt. Dabei hat die Community aus Projektmanager:innen erneut die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Austauschs bekräftigt, bleiben sie in den Alltagssituationen der Forschungsprojekten trotz kollaborativer Arbeitsformen doch hinsichtlich eines Austausches zu Projektmangement oftmals auf sich allein gestellt – so dass weitere Aktivitäten folgen werden.


Cite this article as: Fabian Cremer, Swantje Dogunke, Jonathan Geiger, Anja Gerber, Anna Maria Neubert, Julian Schulz, Thorsten Wübbena, „Projektmanagement in den Digital Humanities – World Café auf der DHd 2022“, in Digital Humanities Lab, 25/05/2022, https://dhlab.hypotheses.org/?p=2960.

Featured image: Casino Royale, Gathertown der DHd 2022, https://www.dhd2022.de/gather-town-dhd2022.



Diesen Blogbeitrag zitieren
Fabian Cremer (2022, 25. Mai). Projektmanagement in den Digital Humanities – World Café auf der DHd 2022. Digital Humanities Lab. Abgerufen am 16. Juni 2024, von https://doi.org/10.58079/nl6c

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